Runway Is Down to 3 Months: Order of Operations
Die Runway ist auf 3 Monate: Reihenfolge der Entscheidungen
(English version below.)
TL;DR — Bei einer 3-Monats-Runway hast du weniger Optionen als du denkst und mehr Zeit, als sich anfühlt. Was den Unterschied macht ist die Reihenfolge, in der du die Optionen prüfst — nicht welche Option "die beste" ist. Die meisten Founder machen den Fehler, drei Optionen parallel zu verfolgen und keine davon rechtzeitig zum Abschluss zu bringen. Dieser Text beschreibt die Reihenfolge, in der ich es machen würde — basierend auf einem eigenen 3-Monats-Runway-Moment 2023 und mehreren begleiteten Fällen als Coach.
Kurzantwort
Bei 3 Monaten Runway zählt Sequenz vor Optionen. Woche 1: Cash-Analyse und operative Reduktion. Woche 2-3: Bridge-Financing aus dem bestehenden Investorenkreis. Woche 4-6: Externe Bridge-Optionen (Venture Debt, Convertible Notes, strategische Investoren). Woche 6-8: Umsatz-Akzeleration und Kosten-Reduktion mittelfristig. Woche 8-10: Entscheidungspunkt Down Round vs. Alternative. Woche 10-12: Ausführung oder Insolvenzvorbereitung. Wer versucht, das parallel zu machen, verliert die Kontrolle über den Prozess.
Warum die meisten Founder das falsch angehen
Der typische 3-Monats-Runway-Reflex ist Panik-Aktivismus. Alle Optionen gleichzeitig, alle Gespräche parallel, alle Bewertungen offen. Das führt zu drei typischen Fehlern:
- Parallel-Verhandlungen ohne Priorisierung. Du sprichst mit den Bestandsinvestoren über Bridge, mit externen Investoren über Follow-On, mit einer Bank über Venture Debt, und mit einem strategischen Partner über einen Deal — alles gleichzeitig. Ergebnis: Keine der Optionen wird ernsthaft verfolgt, jede stockt bei ersten Rückfragen, und nach 6 Wochen hast du 6 halb-durchdachte Konversationen statt einer zum Abschluss gebrachten.
- Zu späte operative Reduktion. Der emotionale Widerstand gegen Layoffs oder Cost-Cutting führt oft dazu, dass die operative Reduktion erst nach 4-6 Wochen kommt — wenn die Runway schon auf 5 Wochen geschrumpft ist. Ergebnis: Sanierung unter Panik-Bedingungen, Entlassungen ohne saubere Abfindungen, Team-Kollaps.
- Board-Kommunikation zu emotional. In Panik-Modus wird das Board zu spät und zu wenig strukturiert informiert. Investoren erwarten in Krisen professionelles Krisenmanagement — nicht emotionale Updates. Ein hektisches "Wir müssen dringend reden" ist der schnellste Weg, die Investor-Bridge-Option zu verspielen.
Diese drei Fehler passieren nicht aus Dummheit — sondern aus emotionaler Überforderung. Die Prävention ist eine strikt sequenzielle Reihenfolge, die vor der Krise definiert wird. (Wenn die Runway-Krise mit einer Down Round zusammenfällt: Down Round Playbook — was Gründer vor der nächsten Finanzierungsrunde wissen müssen.)
Die 12-Wochen-Sequenz
Woche 1: Cash-Klarheit und operative Sofortmaßnahmen
Bevor du irgendjemanden extern kontaktierst, brauchst du eine präzise Cash-Prognose. Nicht die Version im Deck — die operative Wahrheit.
Was in Woche 1 passiert:
- Cash-Position exakt: was ist heute auf dem Konto, was sind die letzten 4 Wochen tatsächlich zugeflossen und abgeflossen
- Fixkosten der nächsten 12 Wochen im Detail: Gehälter, Miete, Software-Subscriptions, Steuern (VSt, LSt-Vorauszahlungen)
- Erwartete Zuflüsse mit Wahrscheinlichkeiten: welche Umsätze sind vertraglich zugesagt, welche im Vertriebsprozess, welche spekulativ
- Realistische Zahlungsziele der Debitoren: wie viel wird tatsächlich in den nächsten 90 Tagen fließen, nicht das was theoretisch fällig ist
Sofortmaßnahmen die keine Zustimmung brauchen:
- Alle nicht-essentiellen Marketing-Ausgaben stoppen (Ads, Content-Produktion, Events)
- Alle nicht-essentiellen Software-Abos kündigen oder pausieren
- Reisekosten auf Nullkurs setzen
- Personal-Neueinstellungen einfrieren
- Externe Beratung (außer für Bridge-Financing) pausieren
Diese Maßnahmen retten typisch 15-25% der monatlichen Burn Rate. Nicht der Gamechanger, aber Zeitgewinn.
Woche 2-3: Bestandsinvestoren-Bridge
Dies ist die erste ernsthafte Option — und meist die schnellste zu einem Abschluss. Der Grund: Bestandsinvestoren wissen bereits alles, was ein neuer Investor erst lernen müsste. Kein DD, keine 4-Wochen-Due-Diligence-Phase.
Woche 2:
- Lead-Investor persönlich informieren — nicht per E-Mail, sondern per Videocall oder persönlichem Treffen. Klare, strukturierte Präsentation: aktuelle Runway, geplante Bridge, Term-Sheet-Vorschlag, Zeitfenster
- Andere Bestandsinvestoren in absteigender Reihenfolge ihres Anteils: erst die größten, dann die kleineren
- Board formal informieren über die Bridge-Anfrage — nicht als Diskussion, sondern als Ankündigung mit Zeitplan
Woche 3:
- Term Sheet finalisieren mit dem Lead-Investor. Klassische Struktur: Convertible Note mit 20-30% Discount, 12-18 Monate Laufzeit, definierte Trigger für Umwandlung
- Andere Investoren einladen mitzuziehen (Pro-Rata-Rechte). Wer nicht mitzieht, verwässert bei Umwandlung
- Signing anpeilen in Woche 4
Wenn die Bridge in Woche 3-4 zu einem grundsätzlichen "Ja" kommt: der Rest ist Verhandlung, Ausführung, Signing bis Woche 6-8. Wenn "Nein" oder "Wir müssen darüber nachdenken": sofort zu Woche 4-6.
Woche 4-6: Externe Bridge-Optionen
Wenn Bestandsinvestoren nicht überbrücken wollen oder können, wird der Prozess härter. Realistische externe Optionen:
Venture Debt — Anbieter wie Bootstrap Europe, Kreos, EIB, IPD Group. Anforderungen: mindestens 12 Monate Umsatz-History, positive Unit Economics oder klare Pfade dorthin, bestehende Investoren als Co-Investoren. Vorlaufzeit: 4-8 Wochen von erstem Gespräch bis Signing. Bei 3 Monaten Runway grenzwertig — funktioniert nur wenn du parallel bereits Gespräche laufen hast.
SAFE oder Convertible Notes von neuen Investoren — vor allem in DACH inzwischen möglich mit Anbietern wie Bootstrap Europe, HTGF (bei tech-heavy), Business Angels aus dem eigenen Netzwerk. Vorteil: schnellere Signing als Equity-Runden. Nachteil: schwierige DD ohne bestehende Beziehung.
Strategischer Investor — ein Kunde, Partner oder Wettbewerber, der Interesse an eurer Technologie oder Marktposition hat. Zeitrahmen: 4-12 Wochen bis Signing. Riskant weil oft Sondervereinbarungen kommen (Exklusivität, First-Refusal-Rechte), aber möglich für den Notfall.
Verkauf einer Firmen-Asset — z.B. Verkauf einer Nebentochter, eines Kundenstamms, einer Technologie-Lizenz. Selten, aber in Einzelfällen die schnellste Kapital-Beschaffung.
Was in dieser Phase parallel läuft: die operative Reduktion vertieft sich. Ende Woche 6 solltest du wissen: sind Layoffs unvermeidlich? Wenn ja: strukturell vorbereiten, nicht panisch ausrollen.
Woche 6-8: Umsatz-Akzeleration und Kostenreduktion mittelfristig
Wenn bis Ende Woche 6 keine Bridge-Signing steht, wird die Situation strategisch. Zwei Hebel bleiben:
Umsatz-Akzeleration:
- Bestandskunden anrufen und nach Vorauszahlungen für Jahresverträge fragen (mit Discount als Anreiz, typisch 10-15%)
- Sales-Pipeline mit hoher Priorität abarbeiten — nur Deals die realistisch in 30 Tagen closen
- Kunden, die auf Bezahlung überfällig sind, aktiv einfordern (möglichst ohne die Beziehung zu beschädigen)
Kostenreduktion strukturell:
- Layoffs (siehe unten): typisch 20-40% des Teams bei einer echten Runway-Krise
- Miete: falls möglich, Untervermietung von Teilen der Fläche, oder Umzug in kleinere Räume
- Freelancer und externe Berater: fast alle Verträge kündigen
Layoffs richtig gemacht ist ein eigenes Thema, aber die Kernregeln:
- Kein "Salami" — einmal machen, richtig, transparent
- Abfindungen zahlen, wenn Cash es zulässt: das schützt vor Klagen und schützt das Team-Vertrauen
- Zuerst Positionen, dann Personen: strukturell entscheiden welche Rollen wegfallen, dann personelle Auswahl
Woche 8-10: Entscheidungspunkt
Wenn bis Woche 8 keine Bridge-Signing steht und die operative Reduktion nicht ausgereicht hat, um mindestens 6 Monate Runway zu schaffen, kommt der Entscheidungspunkt:
Option A: Down Round. Neue Runde zu einer niedrigeren Bewertung. Meist Verlust von 20-50% der aktuellen Bewertung, ggf. mit ungünstigeren Konditionen. (Details: Down Round Playbook.)
Option B: Strategischer Verkauf. Verkauf des Unternehmens an einen strategischen Käufer, oft unter fairer Bewertung, aber mit Kapital-Sicherheit für Gründer und Team.
Option C: Wind-Down. Geordnete Auflösung des Unternehmens, bevor Insolvenz-Antragspflicht greift. Restaufkommen wird an Gläubiger und Gesellschafter verteilt.
Option D: Insolvenz. Wenn die Verbindlichkeiten die Vermögenswerte übersteigen oder die Zahlungsunfähigkeit nicht mehr abwendbar ist: Antragspflicht nach §§ 15a, 17-19 InsO. Verletzung dieser Antragspflicht ist Insolvenzverschleppung mit Straftatbestand und persönlicher Haftung. (Verwandt: Directors' Liability in Deutschland — wann haftest du persönlich.)
Diese Entscheidung ist keine Ein-Personen-Entscheidung — sondern gehört an Board, Rechtsanwalt und ggf. Insolvenzberater.
Woche 10-12: Ausführung
Was in Woche 10-12 passiert, hängt von der Entscheidung in Woche 8-10 ab. Wichtig: die Zeit reicht meist nicht, um eine komplette Neu-Situation zu schaffen — aber sie reicht, um sauber zu handeln statt panisch zu reagieren.
Was ich 2023 falsch gemacht habe
Bei meiner eigenen 3-Monats-Runway-Situation 2023 — Fehler, die du nicht wiederholen solltest:
1. Zu spät die Cash-Wahrheit anerkannt. Der CFO hatte Wochen vorher Warnsignale gesetzt. Ich habe es als "wir kriegen das mit dem nächsten großen Deal" abgetan. Als die Zahlen dann eindeutig waren, war Woche 1 der Sequenz eigentlich schon Woche 4 — 3 Wochen verloren.
2. Bestandsinvestoren parallel zu externen angesprochen. Innerhalb von 3 Wochen hatten alle Bestandsinvestoren und 6 externe Investoren die Info. Der Lead-Investor hat sich unter Druck gesetzt gefühlt und die Bridge-Konditionen härter verhandelt als nötig. Wenn ich zuerst nur mit ihm gesprochen hätte, wäre der Deal wahrscheinlich freundlicher gewesen.
3. Layoffs zu spät gemacht. Ich habe bis Woche 8 mit den Entlassungen gewartet, weil ich hoffte, dass die Bridge noch käme. Als sie unvermeidlich wurden, waren die Abfindungen finanziell schwierig, und das verbleibende Team hatte 6 Wochen unter dem Damokles-Schwert gelebt. Beides hätte durch früheres Handeln vermieden werden können.
4. Investorenkommunikation zu emotional. In Woche 5 hatte ich einen Videocall mit dem Lead-Investor, in dem ich sichtbar erschöpft wirkte und die Situation als "aussichtsloser" dargestellt habe, als sie tatsächlich war. Das war der Moment, in dem der Investor entschieden hat, die Bridge-Bedingungen härter zu machen. Krisenkommunikation ist keine Bühne für persönliche Ehrlichkeit — sie ist strukturierte Vermittlung von Kontrolle.
Wann du wirklich Hilfe brauchst
Diese Signale sagen: hol dir sofort externe Unterstützung:
- Die Runway ist auf unter 4 Monate und keine Bridge in Sicht
- Bestandsinvestoren zeigen sich nicht Bridge-bereit
- Ein potenzieller Verstoß gegen § 15a InsO (Insolvenzantragspflicht) rückt in den Bereich der nächsten 60 Tage
- Personal Guarantees sind aktiv und werden bald relevant (siehe Personal Guarantee als CEO)
- Layoffs müssen strukturell vorbereitet werden
- Die Kommunikation mit dem Board zeigt Vertrauensbrüche
Coaching hilft in der strategischen und persönlichen Ebene: Wie strukturierst du die Sequenz, wie kommunizierst du mit Board und Investoren, wie erhältst du deine Handlungsfähigkeit unter emotionaler und finanzieller Extrembelastung. Rechtsberatung und Steuer-/Insolvenzberatung sind parallel notwendig.
Wenn du gerade in dieser Situation bist: → Coaching bei BFC anfragen. Kleine Kohorte. Nicht jede Anfrage wird angenommen, aber jede wird gelesen.
Weiterlesen
Runway-Krisen berühren fast immer mehrere Themen. Die relevantesten Vertiefungen:
- → Down Round: Playbook für Gründer, wenn die nächste Runde unter der letzten preist
- → Personal Guarantee als CEO: Wann unterschreiben, wann nicht
- → Wenn ein Investor droht: Rechtsposition, Verhandlungsposition, Ausstieg
- → Kündigung eines Senior-Mitarbeiters: Recht, Timing, Kommunikation
FAQ
Wann muss ich einen Insolvenzantrag stellen?
Nach § 15a InsO gilt: bei Zahlungsunfähigkeit sofort, spätestens innerhalb von 3 Wochen. Bei Überschuldung: innerhalb von 6 Wochen. Diese Fristen sind hart — Verletzung ist Insolvenzverschleppung mit Straftatbestand und persönlicher Haftung des Geschäftsführers.
Kann ich als Geschäftsführer noch Gehalt bekommen, wenn das Unternehmen zahlungsunfähig ist?
Ab Zahlungsunfähigkeit ist die Zahlung des eigenen Geschäftsführergehalts strafrechtlich riskant (Insolvenzverschleppung, mögliche Bevorzugung eines Gläubigers). Rücksprache mit Insolvenzberater ist zwingend.
Wie lange kann ich Layoffs herauszögern?
Rechtlich gibt es keine Frist, wirtschaftlich hängt es von der Runway ab. Meine Faustregel: wenn die Runway auf unter 4 Monate fällt und keine Bridge-Signing in Sicht ist innerhalb der nächsten 4 Wochen, sind Layoffs strategisch geboten — nicht erst wenn die Runway auf 2 Wochen fällt.
Was passiert mit VSOP und Mitarbeiterbeteiligungen bei Down Round?
VSOP wird meist proportional verwässert. Wenn der Anteil pro Mitarbeiter dadurch unter eine sinnvolle Größe fällt, wird oft ein VSOP-Refresh gemacht (analog zum ESOP-Refresh bei Equity-Runden). Zu klären ist auch: was passiert mit Mitarbeitern, die im Rahmen der Layoffs gehen — hier greifen Bad-Leaver / Good-Leaver-Klauseln.
Sollte ich das Team über die Runway-Situation informieren?
Nicht sofort, aber gestuft. Das C-Level und die Kernrunde muss Bescheid wissen — spätestens ab Woche 4. Die breitere Belegschaft: spätestens beim ersten arbeitsrechtlichen Schritt (Layoffs) oder bei Signing einer Bridge. Nicht früher als notwendig — Gerüchte über eine Runway-Krise beschleunigen den freiwilligen Abgang von Talenten, was die Situation verschärft.
English version
Runway Is Down to 3 Months: Order of Operations
TL;DR — At a 3-month runway, you have fewer options than you think and more time than it feels. What makes the difference is the order in which you check the options — not which option is "the best." Most founders make the mistake of pursuing three options in parallel and bringing none of them to timely closure. This piece describes the order I would do it in — based on my own 3-month-runway moment in 2023 and multiple accompanied cases as coach.
Short Answer
At 3 months runway, sequence beats options. Week 1: cash analysis and operational reduction. Week 2-3: bridge financing from existing investor circle. Week 4-6: external bridge options (venture debt, convertible notes, strategic investors). Week 6-8: revenue acceleration and medium-term cost reduction. Week 8-10: decision point down round vs. alternative. Week 10-12: execution or insolvency preparation. Those who try to do this in parallel lose control of the process.
Why Most Founders Get This Wrong
Typical 3-month-runway reflex is panic activism. All options at once, all conversations in parallel, all valuations open. This leads to three typical mistakes:
- Parallel negotiations without prioritization. You talk to existing investors about bridge, to external investors about follow-on, to a bank about venture debt, and to a strategic partner about a deal — all at once. Result: none of the options is seriously pursued, each stalls at first follow-up questions, and after 6 weeks you have 6 half-thought-through conversations instead of one brought to closure.
- Too late operational reduction. Emotional resistance to layoffs or cost cutting often leads to operational reduction only coming after 4-6 weeks — when runway is already down to 5 weeks. Result: reorganization under panic conditions, terminations without clean severances, team collapse.
- Board communication too emotional. In panic mode, the board is informed too late and too little structured. Investors expect professional crisis management in crises — not emotional updates. A hectic "we urgently need to talk" is the fastest way to lose the investor-bridge option.
These three mistakes don't happen from stupidity — but from emotional overload. Prevention is a strictly sequential order defined before the crisis. (When runway crisis coincides with down round: Down Round Playbook — what founders need to know before the next financing.)
The 12-Week Sequence
Week 1: Cash clarity and operational immediate measures
Before you contact anyone externally, you need a precise cash forecast. Not the version in the deck — the operational truth.
What happens in week 1:
- Cash position exact: what's today in the account, what came in and went out actually in the last 4 weeks
- Fixed costs of next 12 weeks in detail: salaries, rent, software subscriptions, taxes
- Expected inflows with probabilities: which revenues are contractually promised, which in sales process, which speculative
- Realistic payment terms of debtors: how much will actually flow in the next 90 days, not what's theoretically due
Immediate measures requiring no approval:
- Stop all non-essential marketing spending (ads, content production, events)
- Cancel or pause all non-essential software subscriptions
- Set travel costs to zero
- Freeze new personnel hires
- Pause external advice (except for bridge financing)
These measures typically save 15-25% of monthly burn rate. Not the game-changer, but time gained.
Week 2-3: Existing investor bridge
This is the first serious option — and usually the fastest to closure. Reason: existing investors already know everything a new investor would first have to learn. No DD, no 4-week due diligence phase.
Week 2:
- Inform lead investor personally — not by email, but by video call or in-person meeting. Clear, structured presentation: current runway, planned bridge, term sheet proposal, timeframe
- Other existing investors in descending order of their share: first the largest, then the smaller
- Formally inform board about the bridge request — not as discussion, but as announcement with timeline
Week 3:
- Finalize term sheet with lead investor. Classic structure: convertible note with 20-30% discount, 12-18 months duration, defined triggers for conversion
- Invite other investors to follow on (pro-rata rights). Those who don't follow get diluted at conversion
- Aim for signing in week 4
If the bridge comes to a fundamental "yes" in week 3-4: the rest is negotiation, execution, signing by week 6-8. If "no" or "we have to think about it": immediately to week 4-6.
Week 4-6: External bridge options
If existing investors don't want or can't bridge, the process gets harder. Realistic external options:
Venture debt — providers like Bootstrap Europe, Kreos, EIB, IPD Group. Requirements: at least 12 months revenue history, positive unit economics or clear path there, existing investors as co-investors. Lead time: 4-8 weeks from first conversation to signing. At 3 months runway borderline — works only if you have conversations running in parallel.
SAFE or convertible notes from new investors — increasingly possible in DACH with providers like Bootstrap Europe, HTGF (for tech-heavy), business angels from own network. Advantage: faster signing than equity rounds. Disadvantage: difficult DD without existing relationship.
Strategic investor — a customer, partner, or competitor with interest in your technology or market position. Timeframe: 4-12 weeks to signing. Risky because often special arrangements come (exclusivity, right-of-first-refusal), but possible for emergencies.
Sale of a company asset — e.g., sale of a subsidiary, a customer base, a technology license. Rare, but in individual cases the fastest capital procurement.
What runs in parallel in this phase: operational reduction deepens. End of week 6 you should know: are layoffs unavoidable? If yes: prepare structurally, don't panic-roll them out.
Week 6-8: Revenue acceleration and medium-term cost reduction
If no bridge signing by end of week 6, the situation gets strategic. Two levers remain:
Revenue acceleration:
- Call existing customers and ask for prepayments on annual contracts (with discount as incentive, typically 10-15%)
- Work through sales pipeline with high priority — only deals realistically closing in 30 days
- Actively demand payment from customers overdue (as much as possible without damaging relationship)
Structural cost reduction:
- Layoffs (see below): typically 20-40% of team in a real runway crisis
- Rent: if possible, sublet parts of space, or move to smaller premises
- Freelancers and external advisors: cancel almost all contracts
Layoffs done right is its own topic, but the core rules:
- No "salami" — do it once, right, transparent
- Pay severance if cash allows: protects from lawsuits and protects team trust
- First positions, then persons: decide structurally which roles fall away, then personal selection
Week 8-10: Decision point
If no bridge signing by week 8 and operational reduction hasn't been enough to create at least 6 months runway, decision point comes:
Option A: Down round. New round at lower valuation. Usually loss of 20-50% of current valuation, possibly with worse terms. (Details: Down Round Playbook.)
Option B: Strategic sale. Sale of company to strategic buyer, often below fair valuation but with capital certainty for founders and team.
Option C: Wind-down. Orderly dissolution of company before insolvency filing duty triggers. Remainder distributed to creditors and shareholders.
Option D: Insolvency. If liabilities exceed assets or payment inability is no longer avoidable: filing duty per §§ 15a, 17-19 InsO. Violation is delayed insolvency filing with criminal offense and personal liability. (Related: Directors' Liability in Germany — when you're personally on the hook.)
This decision is not a one-person decision — belongs at board, lawyer, and possibly insolvency advisor.
Week 10-12: Execution
What happens in week 10-12 depends on the decision in week 8-10. Important: time usually isn't enough to create a complete new situation — but it's enough to act cleanly instead of react panically.
What I Got Wrong in 2023
For my own 3-month-runway situation in 2023 — mistakes you shouldn't repeat:
1. Recognized cash truth too late. The CFO had set warning signals weeks earlier. I dismissed it as "we'll get it with the next big deal." When numbers were clearly there, week 1 of the sequence was actually week 4 — 3 weeks lost.
2. Approached existing investors in parallel with externals. Within 3 weeks, all existing investors and 6 external investors had the info. The lead investor felt pressured and negotiated bridge terms harder than necessary. If I had first spoken only with them, the deal would probably have been friendlier.
3. Layoffs too late. I waited until week 8 with terminations because I hoped the bridge would still come. When they became unavoidable, severances were financially difficult, and the remaining team had lived under the Sword of Damocles for 6 weeks. Both could have been avoided by earlier action.
4. Investor communication too emotional. In week 5 I had a video call with the lead investor where I visibly appeared exhausted and portrayed the situation as "more hopeless" than it actually was. That was the moment the investor decided to harden the bridge conditions. Crisis communication isn't a stage for personal honesty — it's structured mediation of control.
When You Actually Need Help
These signals say: get external support immediately:
- Runway is below 4 months and no bridge in sight
- Existing investors show no bridge readiness
- A potential violation of § 15a InsO (insolvency filing duty) approaches within next 60 days
- Personal guarantees are active and will soon become relevant (see Personal Guarantee as CEO)
- Layoffs must be structurally prepared
- Communication with board shows breaches of trust
Coaching helps at strategic and personal level: how to structure the sequence, how to communicate with board and investors, how to preserve agency under emotional and financial extreme stress. Legal counsel and tax/insolvency counsel are necessary in parallel.
If you're in this situation right now: → Request coaching at BFC. Small cohort. Not every request is accepted, but every one is read.
Related reading
Runway crises almost always touch multiple topics. The most relevant deep-dives:
- → Down Round Playbook: What founders need to know before the next financing
- → Personal Guarantee as CEO: When to sign, when not to
- → When an investor is applying pressure: legal position, negotiation position, exit
- → Terminating a senior employee: Law, timing, communication
FAQ
When do I have to file for insolvency?
Per § 15a InsO: at payment inability immediately, at latest within 3 weeks. At over-indebtedness: within 6 weeks. These deadlines are hard — violation is delayed insolvency filing with criminal offense and personal liability of managing director.
Can I as managing director still receive salary when company is insolvent?
From payment inability, paying own managing director salary is criminally risky (delayed insolvency filing, possible creditor preference). Consultation with insolvency advisor is mandatory.
How long can I delay layoffs?
Legally no deadline, economically depends on runway. My rule of thumb: if runway falls below 4 months and no bridge signing in sight within next 4 weeks, layoffs are strategically indicated — not only when runway falls to 2 weeks.
What happens to VSOP and employee participations at down round?
VSOP is usually proportionally diluted. If the share per employee thereby falls below a meaningful size, a VSOP refresh is often done (analog to ESOP refresh at equity rounds). Also to clarify: what happens with employees who leave in the context of layoffs — here bad-leaver / good-leaver clauses apply.
Should I inform the team about the runway situation?
Not immediately, but staggered. C-level and inner circle must know — at latest from week 4. Broader workforce: at latest at first employment-law step (layoffs) or at signing of bridge. Not earlier than necessary — rumors about a runway crisis accelerate voluntary departure of talent, which worsens the situation.