Firing a Senior Employee: How, When, with What Legal Consequences
Senior-Mitarbeiter kündigen: Wie, wann, mit welchen rechtlichen Konsequenzen
(English version below.)
TL;DR — Eine Senior-Mitarbeiter-Trennung kostet dich zwischen 1x und 6x Monatsgehalt (Abfindung), 3-6 Monate CEO-Zeit (Kommunikation, Übergabe, Team-Stabilisierung), und meist einen ESOP-Streit obendrauf. Die meisten Founder machen es zu spät (Underperformer werden 6 Monate zu lang gehalten), unstrukturiert (kein dokumentierter Prozess) oder legal falsch (Kündigung ohne rechtssichere Basis). Dieser Text erklärt, wie du eine Senior-Kündigung rechtssicher, respektvoll und mit minimalem Team-Schaden durchführst — inkl. Aufhebungsvereinbarung, ESOP-Handling, und Team-Kommunikation.
Kurzantwort
Senior-Trennungen in Deutschland laufen fast immer über Aufhebungsvereinbarungen (nicht Kündigung), weil das arbeitsrechtliche Risiko sonst zu hoch ist. Standard-Konditionen: 0.5-1 Monatsgehalt Abfindung pro Beschäftigungsjahr, Freistellung ab Signing bis Vertragsende, bereits gevestete ESOP-Anteile bleiben (Good Leaver), nicht-gevestete Anteile verfallen, Wettbewerbsverbot maximal 12-24 Monate mit gesetzlicher Karenzentschädigung. Timing der Kommunikation: erst der Betroffene, dann sein direktes Team, dann Rest der Company, dann externe Stakeholder (Board, Investoren). Nie umgekehrt.
Warum die meisten Founder das falsch angehen
Der typische Founder-Fehler zerfällt in fünf Kategorien:
- Zu spät handeln. Underperformance wird 6-9 Monate toleriert, weil "wir geben ihm noch eine Chance". Ergebnis: Team verliert Vertrauen, andere Senior-Mitarbeiter kündigen (weil Standard sichtbar niedrig ist), Kunden merken die Underperformance in gelieferter Arbeit. Kosten des Wartens: oft höher als die Kosten der Trennung.
- Unstrukturiert vorbereiten. Trennungsgespräch ohne dokumentierten Performance-Prozess (Feedback, Improvement Plan, Meilensteine) — führt zu erfolgreicher Kündigungsschutzklage und teurer Nachbesserung.
- Emotional getriggerte Trennung. Nach einem konkreten Vorfall (verpasster Deal, Konflikt im Meeting) wird kurzentschlossen gekündigt. Rechtlich problematisch (der Anlass ist meist nicht ausreichend) und emotional teuer für alle.
- Fehlende Aufhebungsvereinbarung. Direkte Kündigung wird ausgesprochen, ohne Verhandlung einer Aufhebungsvereinbarung. Führt fast immer zu Klage vor dem Arbeitsgericht — mit hohem Kostenrisiko.
- Team-Kommunikation als Nachgedanke. Nach der Trennung erfährt das Team es aus dem Flurfunk. Team-Vertrauen in die Führung sinkt, weitere Kündigungen folgen.
Der beste Ansatz: strukturierter 90-Tage-Prozess mit dokumentierter Performance-Bewertung, verhandelter Aufhebungsvereinbarung, klarer Team-Kommunikation, und respektvollem Umgang mit dem Betroffenen. (Zusammenhang: Fehleinstellung rückgängig machen — 90-Tage-Framework.)
Der rechtliche Rahmen: Kündigung vs. Aufhebungsvereinbarung
Kündigung (unilateral)
Eine ordentliche Kündigung durch den Arbeitgeber ist möglich, aber komplex und riskant:
Kündigungsschutzgesetz (KSchG): greift ab 6 Monaten Beschäftigung UND ab mehr als 10 Mitarbeitern. In diesem Fall braucht die Kündigung einen "sozial gerechtfertigten" Grund:
- Verhaltensbedingt: Fehlverhalten (z.B. wiederholte Verspätung, Arbeitsverweigerung). Braucht meist vorherige Abmahnung.
- Personenbedingt: anhaltende Leistungsunfähigkeit, Krankheit über 6 Wochen im Jahr über mehrere Jahre.
- Betriebsbedingt: Wegfall des Arbeitsplatzes aus wirtschaftlichen Gründen. Braucht Sozialauswahl.
Kündigungsfristen (§ 622 BGB):
- 4 Wochen zum 15. oder Monatsende (Grundfrist)
- Verlängerte Fristen nach Beschäftigungsdauer: nach 2 Jahren 1 Monat, nach 5 Jahren 2 Monate, nach 10 Jahren 4 Monate, nach 20 Jahren 7 Monate
- Vertraglich meist längere Fristen bei Senior-Positionen (3-6 Monate zum Quartalsende)
Risiko: wenn der Gekündigte binnen 3 Wochen Kündigungsschutzklage erhebt (§ 4 KSchG), muss der Arbeitgeber vor Arbeitsgericht den Kündigungsgrund darlegen. Bei erfolgreicher Klage: Weiterbeschäftigung oder Abfindung nach Vergleich (meist 0.5-1 Monatsgehalt pro Beschäftigungsjahr).
Aufhebungsvereinbarung (bilateral)
Die praktisch häufigste Lösung bei Senior-Trennungen. Beide Seiten vereinbaren einvernehmlich das Ende des Arbeitsverhältnisses.
Vorteile:
- Kein Kündigungsschutzklage-Risiko
- Klare, vorhersehbare Konditionen
- Face-Saving für beide Seiten
- Schnellere Umsetzung
Nachteile:
- Meist höhere Abfindung als Vergleich vor Arbeitsgericht
- ALG-1-Sperrfrist für den Mitarbeiter (12 Wochen), wenn nicht klug formuliert
- Möglicher Bereicherungscharakter, wenn zu großzügig
Standard-Konditionen:
- Abfindung: 0.5-1 Monatsgehalt pro Beschäftigungsjahr (bei Senior-Positionen tendenziell 1x). Bei kurzer Beschäftigungsdauer aber schnellem Ausscheiden gewünscht: manchmal Pauschale 3-6 Monatsgehälter.
- Freistellung: ab Signing bis Vertragsende, unter Fortzahlung des Gehalts. Der Mitarbeiter darf schon woanders arbeiten.
- ESOP: bereits gevestete Anteile bleiben (Good Leaver); nicht-gevestete verfallen.
- Wettbewerbsverbot: meist maximal 12 Monate, mit gesetzlicher Karenzentschädigung (mindestens 50% des letzten Bruttogehalts pro Karenz-Monat, § 74 Abs. 2 HGB).
- Referenzzeugnis: wohlwollend, aber wahrheitsgemäß. Wichtiger als viele denken.
Die Praxis: 90-Tage-Framework
Tage 0-30: Dokumentation und Vorbereitung
Was du machst:
- Performance-Review mit dokumentiertem Improvement Plan. 3-4 klare Ziele, die in 30 Tagen erreicht werden müssen. Schriftlich, unterzeichnet.
- Wöchentliches Check-in mit dem Mitarbeiter — dokumentiert.
- Rechtsberatung durch Arbeitsrechts-spezialisierten Anwalt. Nicht Standard-Firmenanwalt. Kosten: 1.500-4.000 EUR, aber essentiell.
- Parallel: Aufhebungsvereinbarung vorbereiten. Standard-Template deines Anwalts, adjustiert für den konkreten Fall.
Warnsignale zur Dokumentation:
- Kann der Mitarbeiter die Improvement-Ziele erreichen? (realistisch, nicht als "Alibi-Vorgabe")
- Reagiert er auf Feedback? Werden die Ziele in Zwischen-Checks besser?
Tage 30-60: Entscheidungsphase
Wenn Improvement Plan gescheitert:
- Entscheidung dokumentieren (mit HR/Anwalt-Konsultation).
- Board informieren (kurz, sachlich).
- Konkrete Aufhebungsvereinbarung finalisieren — inkl. Zahlen (Abfindung, Freistellung, ESOP).
- Trennungsgespräch planen — Datum, Ort, Anwesende.
Wenn Improvement Plan erfolgreich: dokumentieren, weiter beobachten für 3-6 Monate, in Regelprozess einbinden.
Tage 60-70: Trennungsgespräch
Setup:
- Wer: CEO + HR-Person (oder externe Beraterin) + der Mitarbeiter. Nicht mehr.
- Wann: Nicht Freitag Nachmittag oder vor Feiertag. Idealerweise Dienstag/Mittwoch, 10-14 Uhr, damit der Mitarbeiter noch Zeit hat, mit Familie/Berater zu sprechen.
- Wo: Vertrauliches Meeting-Room. Nicht im Großraumbüro, nicht im öffentlichen Café.
- Dauer: 45-60 Minuten.
Struktur:
- Klare Eröffnung (2 min): "Wir haben uns entschieden, das Arbeitsverhältnis zu beenden. Ich möchte dir das persönlich sagen und dann besprechen, wie wir das gemeinsam durchführen."
- Kurze Begründung (3-5 min): sachlich, aber nicht ausufernd. "Die Ziele, die wir vereinbart hatten, wurden trotz Improvement Plan nicht erreicht. Wir haben mehrfach gesprochen, und es ist Zeit für einen Schnitt."
- Aufhebungsvereinbarung (10-15 min): Konditionen erklären, Dokument übergeben. Nicht sofort Unterschrift verlangen. "Nimm das mit, sprich mit deinem Anwalt, wir treffen uns morgen wieder."
- Praktisches (5 min): Team-Kommunikation, Übergabe, letzter Arbeitstag.
- Menschliches Ende (5 min): Wertschätzung für das, was der Mitarbeiter beigetragen hat. Kein forced positive spin — echte Anerkennung.
Was du nicht tust:
- Diskussionen über die Entscheidung selbst (die ist getroffen)
- Vorwürfe oder Emotionalität
- Versprechen, die du nicht halten kannst
- Verzögerung der Trennungsentscheidung ("wir überlegen es uns nochmal")
Tage 70-90: Team-Kommunikation und Übergabe
Team-Kommunikation Reihenfolge:
- Direktes Team des Gekündigten (am Tag nach Trennungsgespräch): kleine Runde, persönlich. "X wird uns verlassen. Übergabe läuft für die nächsten Wochen."
- Weiteres direktes Umfeld (2-3 Tage später): Peer-Level Kollegen, wichtige Cross-Functional-Partner.
- All-Hands / Company (nach 1-2 Wochen): kurz, sachlich, im Rahmen normaler Company-Updates. Keine übermäßige Betonung.
- Externe Stakeholder (Board, wichtige Investoren, Key-Customer): parallel zu 2-3, aber vorbereitet mit klarem Messaging.
Was du sagst: "X wird uns verlassen, um sich neuen Herausforderungen zu widmen. Wir danken für die Zusammenarbeit."
Was du NICHT sagst:
- Details zur Performance-Bewertung
- Details zur Aufhebungsvereinbarung
- Interpretationen oder Meinungen zur Person
Warum diese Reihenfolge wichtig ist: wenn das Team es aus Flurfunk erfährt, sinkt das Vertrauen in die Führung massiv. Wenn externe Stakeholder es vor internem Team hören, wirkt es unprofessionell.
ESOP bei Kündigung: die kritische Zone
ESOP/VSOP-Regelungen sind bei Senior-Trennungen häufig konfliktbeladen. Details siehe Bad Leaver / Good Leaver — die 7 Fallen.
Standard-Fälle:
- Kündigung durch Arbeitnehmer (freiwillig): Good Leaver. Bereits gevestete Anteile bleiben, nicht-gevestete verfallen.
- Kündigung durch Arbeitgeber ohne wichtigen Grund: Good Leaver. Bereits gevestete Anteile bleiben.
- Kündigung durch Arbeitgeber mit wichtigem Grund (fristlose Kündigung): Bad Leaver. Auch bereits gevestete Anteile können verfallen. Rechtlich umstritten, im Zweifel nicht durchsetzbar.
- Aufhebungsvereinbarung: meist als Good Leaver klassifiziert. Explizit in der Aufhebungsvereinbarung regeln.
Häufige Konflikte:
- Interpretation "wichtiger Grund" vs. "verhaltensbedingte Kündigung"
- Behandlung von noch-nicht-ausgeübten aber gevesteten Options bei Trennung
- Wartefrist für Ausübung (typisch 30-90 Tage nach Trennung, danach verfallen die Optionen)
- Bewertung der Anteile für Kaufpreis-Berechnung, falls Rückerwerb vereinbart
Was ich bei SECJUR falsch gemacht habe
Konkrete Fehler aus meiner Founder-Erfahrung:
- Zu spät gehandelt bei Underperformer. Ein Senior Engineer, der klar underperformed hat, wurde 8 Monate zu lang gehalten. Team hat es gemerkt, 2 andere Senior Engineers haben gekündigt in dieser Zeit. Kosten des Zögerns: mehr als die Kosten einer 3 Monate früheren Trennung.
- Trennungsgespräch nach schlechtem Meeting statt strukturiert. Nach einem konfrontativen Board-Meeting habe ich einen VP zu spontan getrennt. Rechtlich war der Anlass unzureichend, wir haben eine höhere Abfindung gezahlt als nötig gewesen wäre, wenn ich strukturiert vorbereitet hätte.
- ESOP-Handling nicht dokumentiert. Bei einer frühen Trennung haben wir mündlich Good-Leaver-Behandlung zugesagt, das aber nicht in der Aufhebungsvereinbarung explizit geregelt. Ein Jahr später kam es zum Streit über die Behandlung. Kosten: 30k EUR Rechtsberatungskosten und Vergleich.
- Team-Kommunikation zu spät. Bei einer Trennung hat das Team es aus Flurfunk erfahren, bevor ich es offiziell kommuniziert hatte. Vertrauensschaden im Team hat 3 Monate gebraucht zu reparieren.
Wann du wirklich Hilfe brauchst
Diese Signale sagen: hol dir sofort externe Unterstützung:
- Erste Senior-Trennung steht bevor
- Emotionale Betroffenheit über einen Underperformer (Vermeidungshaltung, Prokrastination)
- Trennung geht in Konflikt (Kündigungsschutzklage droht)
- Ehemaliger Senior-Mitarbeiter hat Klage eingereicht
- ESOP-Streit bei Trennung
Coaching hilft bei der schwierigen Konversation, bei der Team-Kommunikation, und bei der emotionalen Verarbeitung — die für Founder oft unterschätzt wird. Rechtsberatung durch Arbeitsrechts-Anwalt ist parallel unerlässlich.
Wenn du gerade in dieser Situation bist: → Coaching bei BFC anfragen. Kleine Kohorte. Nicht jede Anfrage wird angenommen, aber jede wird gelesen.
Weiterlesen
Kündigungsthemen berühren fast immer andere Bereiche. Die relevantesten Vertiefungen:
- → Fehleinstellung rückgängig machen — 90-Tage-Framework
- → Wenn ein Mitarbeiter zur Konkurrenz geht — was rechtlich geht
- → Bad Leaver / Good Leaver — die 7 Fallen bei ESOP
- → Ersten VP einstellen — bevor du kündigen musst, richtig einstellen
FAQ
Wie hoch sollte die Abfindung sein?
Standard: 0.5-1 Monatsgehalt pro Beschäftigungsjahr. Bei Senior-Positionen und wenn ein schneller/sauberer Abschluss gewünscht ist: tendenziell zum oberen Ende. Zusatzfaktoren: bestehende Konfliktlage, ESOP-Situation, Wettbewerbsverbot-Bedarf.
Muss ich vor Kündigung eine Abmahnung aussprechen?
Bei verhaltensbedingter Kündigung: ja, meist ist eine Abmahnung Voraussetzung. Bei personenbedingter oder betriebsbedingter Kündigung: nein. Bei Aufhebungsvereinbarung: nein (rein einvernehmlich).
Kann ich einen Senior-Mitarbeiter fristlos kündigen?
Nur bei "wichtigem Grund" (§ 626 BGB) — grobes Fehlverhalten, Vertrauensbruch, strafbares Verhalten. Sehr enge Voraussetzungen. Bei Zweifel: fristgerechte Kündigung mit sofortiger Freistellung, keine fristlose.
Was passiert mit gevesteten ESOP-Anteilen bei Kündigung?
Bei Good Leaver (Standard): bleiben beim Mitarbeiter. Bei Bad Leaver: können verfallen. Aber: Bad Leaver bei fristloser Kündigung ist rechtlich umstritten. Immer in der Aufhebungsvereinbarung explizit regeln.
Wie handhabe ich die Trennung mit einem Mitgründer?
Rechtlich ganz anders (Gesellschafter, nicht Arbeitnehmer). Details siehe Co-Founder Trennung ohne juristischen Bürgerkrieg.
English version
Firing a Senior Employee: How, When, with What Legal Consequences
TL;DR — A senior employee separation costs you between 1x and 6x monthly salary (severance), 3-6 months CEO time (communication, handover, team stabilization), and usually an ESOP dispute on top. Most founders do it too late (underperformers are kept 6 months too long), unstructured (no documented process), or legally wrong (termination without legally sound basis). This piece explains how to conduct a senior termination legally sound, respectfully, and with minimal team damage — including settlement agreement, ESOP handling, and team communication.
Short Answer
Senior separations in Germany almost always run through settlement agreements (not termination), because the employment-law risk is otherwise too high. Standard conditions: 0.5-1 monthly salary severance per year of employment, garden leave from signing until contract end, already-vested ESOP shares remain (good leaver), non-vested shares forfeit, non-compete clause maximum 12-24 months with statutory waiting-period compensation. Timing of communication: first the affected person, then their direct team, then rest of company, then external stakeholders (board, investors). Never reverse.
Why Most Founders Get This Wrong
Typical founder mistake falls in five categories:
- Act too late. Underperformance is tolerated for 6-9 months because "we'll give them another chance." Result: team loses trust, other senior employees quit (because standard is visibly low), customers notice the underperformance in delivered work. Cost of waiting: often higher than cost of separation.
- Prepare unstructured. Termination conversation without documented performance process (feedback, improvement plan, milestones) — leads to successful wrongful-termination suit and expensive rework.
- Emotionally triggered termination. After a concrete incident (missed deal, conflict in meeting), termination happens spontaneously. Legally problematic (the trigger is usually not sufficient) and emotionally expensive for everyone.
- Missing settlement agreement. Direct termination is issued without negotiating a settlement. Almost always leads to lawsuit at labor court — with high cost risk.
- Team communication as afterthought. After the separation the team hears through the grapevine. Team trust in leadership drops, further resignations follow.
Best approach: structured 90-day process with documented performance assessment, negotiated settlement, clear team communication, and respectful handling of the affected person. (Connection: Undoing a mishire — 90-day framework.)
The Legal Framework: Termination vs. Settlement
Termination (unilateral)
An ordinary termination by employer is possible but complex and risky:
Termination Protection Act (KSchG): applies from 6 months employment AND from more than 10 employees. In this case termination needs a "socially justified" reason:
- Behavior-related: misconduct (e.g., repeated tardiness, refusal to work). Usually requires prior warning.
- Person-related: persistent inability to work, illness over 6 weeks/year over several years.
- Operational: loss of workplace for economic reasons. Requires social selection.
Notice periods (§ 622 BGB):
- 4 weeks to the 15th or end of month (basic period)
- Extended periods per employment duration: after 2 years 1 month, after 5 years 2 months, after 10 years 4 months, after 20 years 7 months
- Contractually usually longer periods at senior positions (3-6 months to end of quarter)
Risk: if the terminated person files wrongful-termination suit within 3 weeks (§ 4 KSchG), employer must present termination reason to labor court. On successful suit: reinstatement or severance per settlement (usually 0.5-1 monthly salary per year of employment).
Settlement Agreement (bilateral)
The practically most common solution at senior separations. Both sides agree consensually on ending the employment relationship.
Advantages:
- No wrongful-termination-suit risk
- Clear, predictable conditions
- Face-saving for both sides
- Faster implementation
Disadvantages:
- Usually higher severance than settlement at labor court
- ALG-1 waiting period for employee (12 weeks) if not cleverly formulated
- Possible enrichment character if too generous
Standard conditions:
- Severance: 0.5-1 monthly salary per year of employment (at senior positions tending to 1x). At short employment duration but desired quick exit: sometimes flat 3-6 monthly salaries.
- Garden leave: from signing until contract end, with salary continued. Employee may already work elsewhere.
- ESOP: already vested shares remain (good leaver); non-vested forfeit.
- Non-compete: usually maximum 12 months, with statutory waiting-period compensation (at least 50% of last gross salary per waiting month, § 74 Para. 2 HGB).
- Reference letter: benevolent but truthful. More important than many think.
The Practice: 90-Day Framework
Days 0-30: Documentation and Preparation
What you do:
- Performance review with documented improvement plan. 3-4 clear goals to reach in 30 days. Written, signed.
- Weekly check-in with the employee — documented.
- Legal counsel through employment-law specialized lawyer. Not standard corporate lawyer. Cost: 1,500-4,000 EUR, but essential.
- In parallel: prepare settlement agreement. Standard template of your lawyer, adjusted for concrete case.
Warning signals for documentation:
- Can the employee reach improvement goals? (realistic, not as "alibi requirement")
- Do they respond to feedback? Do goals improve in intermediate checks?
Days 30-60: Decision Phase
If improvement plan failed:
- Document decision (with HR/lawyer consultation).
- Inform board (brief, factual).
- Finalize concrete settlement — incl. numbers (severance, garden leave, ESOP).
- Plan separation conversation — date, location, attendees.
If improvement plan successful: document, continue observing for 3-6 months, integrate into regular process.
Days 60-70: Separation Conversation
Setup:
- Who: CEO + HR person (or external consultant) + the employee. Not more.
- When: Not Friday afternoon or before holiday. Ideally Tuesday/Wednesday, 10 AM-2 PM, so the employee still has time to talk with family/advisor.
- Where: Confidential meeting room. Not in open-plan office, not in public café.
- Duration: 45-60 minutes.
Structure:
- Clear opening (2 min): "We've decided to end the employment relationship. I want to tell you personally and then discuss how we conduct this together."
- Brief justification (3-5 min): factual, but not sprawling. "The goals we agreed on weren't reached despite improvement plan. We've talked multiple times, and it's time for a cut."
- Settlement agreement (10-15 min): explain conditions, hand over document. Don't demand immediate signature. "Take this, talk to your lawyer, we'll meet again tomorrow."
- Practical (5 min): team communication, handover, last work day.
- Human ending (5 min): appreciation for what the employee contributed. No forced positive spin — real recognition.
What you don't do:
- Discussions about the decision itself (it's made)
- Accusations or emotionality
- Promises you can't keep
- Delay of separation decision ("we'll think about it again")
Days 70-90: Team Communication and Handover
Team communication sequence:
- Direct team of the terminated person (day after separation conversation): small round, personal. "X will be leaving us. Handover runs for the next weeks."
- Wider direct environment (2-3 days later): peer-level colleagues, important cross-functional partners.
- All-hands / company (after 1-2 weeks): brief, factual, in the frame of normal company updates. No excessive emphasis.
- External stakeholders (board, important investors, key customers): parallel to 2-3, but prepared with clear messaging.
What you say: "X will be leaving us to pursue new challenges. We thank them for the collaboration."
What you do NOT say:
- Details on performance evaluation
- Details on settlement agreement
- Interpretations or opinions about the person
Why this order matters: if the team learns from grapevine, trust in leadership drops massively. If external stakeholders hear it before internal team, it looks unprofessional.
ESOP at Termination: The Critical Zone
ESOP/VSOP rules are often conflict-laden at senior separations. Details see Bad Leaver / Good Leaver — the 7 traps.
Standard cases:
- Termination by employee (voluntary): Good leaver. Already vested shares remain, non-vested forfeit.
- Termination by employer without important reason: Good leaver. Already vested shares remain.
- Termination by employer with important reason (extraordinary termination): Bad leaver. Even already vested shares can forfeit. Legally disputed, in doubt not enforceable.
- Settlement agreement: usually classified as good leaver. Regulate explicitly in settlement.
Common conflicts:
- Interpretation "important reason" vs. "behavior-related termination"
- Handling of not-yet-exercised but vested options at separation
- Waiting period for exercise (typically 30-90 days after separation, then options forfeit)
- Valuation of shares for purchase price calculation, if buyback agreed
What I Got Wrong at SECJUR
Concrete mistakes from my founder experience:
- Acted too late with underperformer. A senior engineer who clearly underperformed was kept 8 months too long. Team noticed, 2 other senior engineers quit during this time. Cost of hesitation: more than the cost of a 3-months-earlier separation.
- Separation conversation after bad meeting instead of structured. After a confrontational board meeting I separated a VP too spontaneously. Legally the trigger was insufficient, we paid higher severance than would have been necessary if I'd prepared structured.
- ESOP handling not documented. At an early separation we orally agreed on good-leaver treatment but didn't explicitly regulate in settlement. A year later a dispute arose about treatment. Cost: 30k EUR legal consultation costs and settlement.
- Team communication too late. At a separation the team learned through grapevine before I communicated officially. Trust damage in team took 3 months to repair.
When You Actually Need Help
These signals say: get external support immediately:
- First senior separation is imminent
- Emotional affectedness about an underperformer (avoidance, procrastination)
- Separation goes into conflict (wrongful-termination suit threatens)
- Former senior employee has filed suit
- ESOP dispute at separation
Coaching helps with the difficult conversation, with team communication, and with emotional processing — often underestimated for founders. Legal counsel through employment lawyer is essential in parallel.
If you're in this situation right now: → Request coaching at BFC. Small cohort. Not every request is accepted, but every one is read.
Related reading
Termination topics almost always touch other areas. The most relevant deep-dives:
- → Undoing a mishire — 90-day framework
- → When an employee moves to competition — what's legally possible
- → Bad Leaver / Good Leaver — the 7 traps at ESOP
- → Hiring your first VP — hire right before you have to fire
FAQ
How high should severance be?
Standard: 0.5-1 monthly salary per year of employment. At senior positions and when a fast/clean end is desired: tending to upper end. Additional factors: existing conflict situation, ESOP situation, non-compete need.
Do I need to issue a warning before termination?
At behavior-related termination: yes, usually a warning is prerequisite. At person-related or operational: no. At settlement: no (purely consensual).
Can I extraordinarily terminate a senior employee?
Only at "important reason" (§ 626 BGB) — severe misconduct, breach of trust, criminal behavior. Very narrow requirements. In doubt: ordinary termination with immediate garden leave, no extraordinary.
What happens with vested ESOP shares at termination?
At good leaver (standard): remain with employee. At bad leaver: can forfeit. But: bad leaver at extraordinary termination is legally disputed. Always regulate explicitly in settlement.
How do I handle separation with a co-founder?
Legally very different (shareholder, not employee). Details see Co-founder separation without legal civil war.