Hiring Your First VP: Why Most Founders Get the Timing Wrong
Ersten VP einstellen: Warum die meisten Gründer das falsch timing
(English version below.)
TL;DR — Die meisten Founder stellen ihren ersten VP zu früh ein (weil "wir brauchen jemanden, der Sales macht") oder zu spät (weil "ich mache das noch selbst"). Beides ist teuer. Die richtige Frage ist nicht "ab welcher ARR-Zahl?" oder "ab wie vielen Mitarbeitern?" — sondern: "was blockiert konkret, das ein VP entblockt, und habe ich schon einen Manager-Layer, den der VP führen kann?" Ohne Manager-Layer wird der VP zum Senior-Sachbearbeiter mit Executive-Gehalt. Dieser Text erklärt, wann der Zeitpunkt wirklich reif ist, wie ein VP-Interview strukturiert sein muss, was in der Vergütung wirklich zählt, und welche 5 Fehler ich bei SECJUR bei den ersten VPs gemacht habe.
Kurzantwort
Der erste VP macht Sinn, wenn drei Bedingungen zusammenkommen: (1) es gibt schon ein Team von 4-6 Personen in seiner Funktion (also Direct Reports, die er tatsächlich führen kann), (2) es gibt ein wiederkehrendes, aber nicht mehr skalierendes Muster in seinem Bereich (z.B. Sales-Prozess funktioniert, aber der CEO ist der Bottleneck), (3) es gibt genug Zeit für Onboarding (mindestens 6 Monate bis der VP messbar Impact liefert). Ohne diese drei Bedingungen ist die Einstellung ein Fehler — entweder du brauchst einen Senior Individual Contributor (nicht VP), oder du bist noch nicht bereit für eine Executive-Ebene.
Warum die meisten Founder das falsch angehen
Der typische Founder-Fehler zerfällt in vier Kategorien:
- VP eingestellt, um "sich selbst zu entlasten". Founder ist überarbeitet, denkt "wenn ich einen VP habe, kann ich Sales/Product/Engineering abgeben". Realität: VP braucht 6-12 Monate Onboarding, in dieser Zeit ist der Founder MEHR belastet, nicht weniger. Und ohne Manager-Layer unter dem VP kann er nichts delegieren — der VP macht die gleiche Arbeit wie der Founder, nur für 200k EUR pro Jahr.
- VP eingestellt, weil Investoren es fordern. "Ihr braucht einen Head of Sales" ist eine der häufigsten Investor-Empfehlungen. Manchmal richtig, oft aber vorschnell. Wenn du den VP einstellst, nur weil der Investor drückt (ohne dass die drei Bedingungen erfüllt sind), verlierst du 6-12 Monate und 300k EUR All-in-Kosten (Gehalt + ESOP-Verwässerung + Onboarding-Verlust).
- VP-Titel für Senior-Sachbearbeiter vergeben. Um jemanden anzulocken oder zu halten, wird der Titel "VP" vergeben, obwohl kein Team unter ihm ist. Ergebnis: der "VP" ist eigentlich ein Senior IC, mit Executive-Erwartungen und Executive-Vergütung, aber IC-Verantwortungen. Führt zu Frustration auf allen Seiten.
- Interview-Design für Rolle, die du hast, statt für Rolle in 12 Monaten. Du interviewst nach dem, was du HEUTE brauchst — aber der VP soll dich für die nächsten 3 Jahre begleiten. Wenn du heute jemanden für "erste 5 Sales-Deals" einstellst, ist er in 18 Monaten überfordert, weil er dann ein 20-Personen-Team führen soll.
Der beste Ansatz: strukturierte Bedürfnisanalyse (was blockiert wirklich?), realistische Timing-Bewertung (habe ich schon Manager-Layer?), rigoroses Interview-Design (für 3-Jahres-Rolle, nicht heutige Rolle), und faire Vergütung mit klarem 90-Tage-Plan. (Zusammenhang: Wenn du einen Senior-Mitarbeiter kündigen musst.)
Die drei Bedingungen — genauer
Bedingung 1: Bestehendes Team von 4-6 Personen
Warum wichtig: ein VP führt Menschen. Wenn niemand unter dem VP ist, macht er die Arbeit selbst — dann brauchst du keinen VP, sondern einen Senior IC. Regel: mindestens 4-6 Personen in seiner Funktion sollten schon da sein.
Ausnahme: wenn der VP explizit mit dem Mandat kommt, das Team in 6-9 Monaten aufzubauen (also Recruiting-Fokus, nicht operativer Fokus). Aber das ist eine SEHR spezifische Rolle und muss klar so kommuniziert werden.
Realistischer Test: wenn du dem VP nach 30 Tagen 5 Direct Reports übergeben kannst — grün. Wenn er die ersten 6 Monate erst 3-4 Leute rekrutieren muss und parallel operativ arbeitet — rot (das ist ein "Manager der noch keinen Manager-Layer hat", nicht ein VP).
Bedingung 2: Wiederkehrendes Muster, das nicht mehr skaliert
Warum wichtig: ein VP braucht ein wiederkehrendes Problem, das er systematisieren kann. Wenn dein Sales-Prozess noch chaotisch ist (jeder Deal komplett anders), gibt es nichts zu systematisieren — der VP kann nichts "skalieren", weil noch keine Basis da ist.
Test für Sales: hast du mindestens 10-20 wiederholbare Deals mit ähnlichem Sales-Cycle, ähnlichem Deal-Size, ähnlichem ICP? Wenn ja, kann ein VP Sales daraus einen Prozess machen. Wenn nein, brauchst du zuerst einen Senior AE, der das Playbook mit dir zusammen entwickelt.
Test für Engineering: hast du ein Team von 5+ Engineers, die einen wiederkehrenden Delivery-Prozess brauchen? Sprint-Zyklen, Roadmap-Koordination, Recruiting-Pipeline? Wenn ja, VP Engineering. Wenn nein, brauchst du erst mal einen Tech-Lead.
Bedingung 3: 6 Monate Onboarding-Zeit
Warum wichtig: VPs sind erfahrene Menschen, die in ihre neue Rolle "hineinwachsen" müssen. In den ersten 3 Monaten lernen sie das Business, in Monat 4-6 bauen sie Prozesse auf, ab Monat 7 kommt der messbare Impact.
Was das bedeutet:
- Wenn deine Runway unter 12 Monaten ist: VP-Einstellung ist riskant (er hat nicht genug Zeit, sich zu beweisen)
- Wenn dein CEO-Zeit-Fenster zu knapp ist: du kannst den VP nicht adäquat onboarden
- Wenn du unter zu großem operativen Druck stehst: du wirst den VP micro-managen, was das Onboarding sabotiert
Interview-Design für VP-Rollen
Standard-Interviews reichen nicht. Ein VP-Interview braucht 5-7 Schritte:
Schritt 1: Screening-Call mit dem CEO (60 Min)
Ziele: Chemie, Career-Motivation, warum jetzt, warum diese Company. Nicht: Skills-Assessment. Wenn die Chemie nicht stimmt, ist der Rest egal.
Schritt 2: Deep-Dive in Kern-Skill (2-3 Std)
Für VP Sales: "Zeig mir dein aktuelles Sales-Playbook. Erklär mir, wie du die letzten 3 Deals gewonnen hast — Discovery, Objections, Close." Für VP Engineering: "Erklär mir die Architektur deines aktuellen Systems. Wo waren die schwierigsten Trade-Offs? Wie hast du technische Schulden managed?" Für VP Marketing: "Zeig mir die Attribution deiner letzten 3 Kampagnen. Was funktionierte, was nicht, warum?"
Schritt 3: Case Study (async, 4-8 Std Aufwand für Kandidat)
Real Business Problem aus deinem Startup, das der Kandidat in einem Dokument analysiert und Empfehlungen gibt. Wichtig: NICHT strategisch abstrakt, sondern konkret. Beispiel: "Wir wollen von 5 zu 20 Enterprise-Kunden in 12 Monaten. Hier ist unser aktueller Sales-Prozess, unsere Team-Struktur, unsere Financials. Wie würdest du das strukturieren?"
Schritt 4: Präsentation des Case (90 Min, mit CEO + Team)
Kandidat präsentiert seinen Plan. Team stellt kritische Fragen. Ziele: kann er unter Druck kommunizieren, geht er auf Rückfragen ein, oder verteidigt er starr seine Position?
Schritt 5: Reverse-Interview (60 Min)
Der Kandidat interviewt DICH. Was fragt er? Guter VP-Kandidat: fragt nach Board-Dynamik, ESOP-Struktur, Runway, größte Risiken. Roter Kandidat: fragt nur nach Titel, Gehalt, Home Office.
Schritt 6: Referenzen — MIT Direktbezug
Nicht die "offiziellen" Referenzen (die immer positiv sind), sondern selbst-recherchierte Backchannels. LinkedIn-Suche nach Ex-Kollegen des Kandidaten, direkter Anruf. Fragen: "Würdest du wieder mit ihm arbeiten? In welcher Rolle? Wo waren seine Blind Spots?"
Schritt 7: Team-Fit-Session
VP verbringt 2-3 Stunden mit dem zukünftigen Team (die er später führen wird). Nicht als "Interview", sondern als informeller Austausch. Team gibt danach Feedback. Wichtig: das Team hat kein VETO-Recht (das ist Founder-Entscheidung), aber starkes negatives Signal muss ernst genommen werden.
Vergütung: Was in Deutschland wirklich üblich ist
Für VP-Rollen in Series-A- bis Series-B-Startups in Deutschland (Stand 2025):
Base Salary:
- VP Engineering: 150-220k EUR
- VP Sales: 130-180k EUR + Variable (typisch 60-100k)
- VP Product: 140-200k EUR
- VP Marketing: 130-180k EUR
- VP Operations/Finance: 130-170k EUR
ESOP (VSOP in Deutschland):
- Standard: 0.5-1.5% (post-money) für ersten VP
- Bei sehr senior Profil und großem Company-Signal: bis zu 2-3%
- Vesting: 4 Jahre, 1 Jahr Cliff, monthly danach
Rote Signale bei Vergütungsverhandlungen:
- Kandidat verhandelt sehr hart auf Cash-Base (ESOP scheint ihm egal) — deutet auf niedrigen Believe in Company hin
- Kandidat verhandelt nur ESOP, akzeptiert niedriges Cash — kann Zeichen für unrealistische Erwartungen sein
- Kandidat besteht auf Acceleration bei jedem Change of Control — nur bei double-trigger akzeptieren (siehe Bad Leaver / Good Leaver)
Was ich 2020-2024 bei SECJUR mit 5 VPs gelernt habe
VP #1 (VP Sales, 2021): eingestellt zu früh, ohne Team unter ihm. Klassischer Fehler #1. Er wurde zum Senior AE mit VP-Titel, war frustriert nach 8 Monaten, hat gekündigt. Kosten: 180k EUR Gehalt + 6 Monate CEO-Zeit fürs Onboarding + ESOP-Verlust bei Trennung.
VP #2 (VP Engineering, 2022): eingestellt richtig, Team von 6 Engineers war da. Aber Interview-Design war zu schwach — er wirkte kompetent, aber im Job zeigte sich, dass er Micro-Manager ist. Nach 14 Monaten getrennt. Kosten: 250k EUR All-in, plus 2 Direct Reports die gleich gekündigt haben.
VP #3 (VP Product, 2023): eingestellt in Krisen-Phase, um "Produktstrategie neu aufzustellen". Falsches Timing — in der Krise hätte ich lieber selbst Produktentscheidungen getroffen, statt eine Executive-Ebene aufzubauen. Er hat gute Arbeit gemacht, aber die Company-Situation war nicht ready für sein Level. Er ist nach 10 Monaten selbst gegangen.
VP #4 (VP Sales #2, 2024): eingestellt nach der Down Round. Richtig — Team von 8 Sales-Leuten da, Playbook stabil, klarer Wachstumsauftrag. Er ist noch da, performt gut. Was war anders: rigoroseres Interview, klarer 90-Tage-Plan, unterschrieben und tracked.
VP #5 (VP Marketing, 2024): eingestellt parallel zu VP #4. Auch erfolgreich. Beide zusammen haben die Company aus der Krise gehoben.
Lessons aus den 5:
- Manager-Layer VOR VP-Einstellung. Ohne Team ist der VP frustriert und zu teuer.
- Interview-Design 5-7 Schritte, nicht 3. Mehr Zeit im Interview spart 12 Monate falsche Hire.
- Referenz-Backchannels sind entscheidend. Offizielle Referenzen sind wertlos.
- 90-Tage-Plan bei Signing. Schriftlich, mit klaren Metriken. Wenn diese nicht kommen, ist das Frühwarnsystem.
- Krise ist NICHT der Moment für VP-Einstellung. In der Krise musst du selbst führen.
Wann du wirklich Hilfe brauchst
Diese Signale sagen: hol dir sofort externe Unterstützung:
- Erster VP-Search steht bevor
- Erste VP-Einstellung hat nicht funktioniert (Onboarding-Frustration nach 3-6 Monaten)
- Board drängt auf VP-Einstellung, du bist unsicher
- Zwei parallele VP-Rollen sollen besetzt werden
- Bestehender VP performt nicht, aber du weißt nicht, ob das Onboarding-Frage oder Fit-Frage ist
Coaching hilft bei der strategischen Entscheidung (jetzt oder später?), im Interview-Design (was frage ich wirklich?), und bei der ersten schwierigen Konversation, wenn ein VP nicht funktioniert.
Wenn du gerade in dieser Situation bist: → Coaching bei BFC anfragen. Kleine Kohorte. Nicht jede Anfrage wird angenommen, aber jede wird gelesen.
Weiterlesen
VP-Themen berühren fast immer andere Bereiche. Die relevantesten Vertiefungen:
- → Senior-Mitarbeiter kündigen — wie, wann, mit welchen rechtlichen Konsequenzen
- → Fehleinstellung rückgängig machen — 90-Tage-Framework
- → Vesting-Klausel im Founder-Agreement — auch VPs bekommen ESOP mit ähnlichen Regeln
- → VSOP für Mitarbeiter — Struktur und Steuer für Executives
FAQ
Ab welcher Company-Size ist der erste VP sinnvoll?
Selten unter 20 Mitarbeitern, meistens ab 30-50 Mitarbeitern. Aber Team-Size ist nicht das wichtige Kriterium — die drei Bedingungen sind wichtiger.
Kann ich einen "Fractional VP" statt Full-Time einstellen?
Ja, das wird immer häufiger. Fractional VPs (typisch 2-3 Tage/Woche) sind gut, um zu testen, ob du wirklich einen Full-Time VP brauchst. Aber: Fractional ist kein permanenter Zustand — nach 6-9 Monaten musst du entscheiden.
Was ist der Unterschied zwischen Head of, Director und VP?
Kein rechtlicher Unterschied — alles Titel-Fragen. Praktisch: "Head of" meist bei kleineren Teams ohne Sub-Manager (3-5 Direct Reports). "Director" bei mittleren Teams mit einigen Manager-Reports. "VP" bei größeren Teams mit klarem Manager-Layer.
Wie viele Interviews sollten Kandidaten durchlaufen?
5-7 Interaktionen (Screening, Deep-Dive, Case, Präsentation, Reverse-Interview, Team-Session, Referenz-Check). Manche Kandidaten empfinden das als "viel", aber die richtigen Kandidaten schätzen die Rigorosität — sie signalisiert, dass du eine ernste Company baust.
Was ist die häufigste Onboarding-Falle?
Micro-Management durch den Founder. Wenn du den VP für 200k EUR einstellst und ihm dann jede Entscheidung vorgibst, verlierst du ihn in 6 Monaten. Klare Zieldefinition, dann Loslassen.
English version
Hiring Your First VP: Why Most Founders Get the Timing Wrong
TL;DR — Most founders hire their first VP too early (because "we need someone doing sales") or too late (because "I'll do this myself"). Both are expensive. The right question isn't "from which ARR number?" or "from how many employees?" — but: "what concretely blocks that a VP unblocks, and do I already have a manager layer the VP can lead?" Without manager layer the VP becomes a senior IC with executive salary. This piece explains when timing is really ripe, how a VP interview must be structured, what really counts in compensation, and which 5 mistakes I made at SECJUR with the first VPs.
Short Answer
The first VP makes sense when three conditions come together: (1) there's already a team of 4-6 people in their function (i.e., direct reports they can actually lead), (2) there's a recurring but no-longer-scaling pattern in their area (e.g., sales process works, but CEO is bottleneck), (3) there's enough time for onboarding (at least 6 months until VP measurably delivers impact). Without these three conditions the hire is a mistake — either you need a senior individual contributor (not VP), or you're not yet ready for an executive layer.
Why Most Founders Get This Wrong
Typical founder mistake falls in four categories:
- Hired VP to "relieve myself." Founder is overworked, thinks "if I have a VP I can hand off sales/product/engineering." Reality: VP needs 6-12 months onboarding, in this time founder is MORE burdened, not less. And without manager layer below the VP nothing can be delegated — VP does same work as founder, just for 200k EUR per year.
- Hired VP because investors demanded. "You need a Head of Sales" is one of the most common investor recommendations. Sometimes right, often premature. If you hire the VP just because investor pushes (without three conditions fulfilled), you lose 6-12 months and 300k EUR all-in costs (salary + ESOP dilution + onboarding loss).
- VP title for senior IC. To attract or retain someone, "VP" title is given although no team below. Result: the "VP" is actually a senior IC, with executive expectations and executive compensation, but IC responsibilities. Leads to frustration on all sides.
- Interview design for role you have, not role in 12 months. You interview for what you need TODAY — but the VP should accompany you for the next 3 years. If today you hire someone for "first 5 sales deals," they'll be overwhelmed in 18 months when they should lead a 20-person team.
Best approach: structured needs analysis (what really blocks?), realistic timing assessment (do I already have manager layer?), rigorous interview design (for 3-year role, not today's role), and fair compensation with clear 90-day plan. (Connection: When you must let a senior employee go.)
The Three Conditions — More Precisely
Condition 1: Existing Team of 4-6 People
Why important: a VP leads people. If no one is below the VP, they do the work themselves — then you don't need a VP, but a senior IC. Rule: at least 4-6 people in their function should already be there.
Exception: if the VP explicitly comes with mandate to build the team in 6-9 months (i.e., recruiting focus, not operational focus). But that's a VERY specific role and must be clearly communicated as such.
Realistic test: if you can hand over 5 direct reports to the VP after 30 days — green. If in the first 6 months they must recruit 3-4 people and work operationally in parallel — red (that's a "manager who doesn't yet have manager layer," not a VP).
Condition 2: Recurring Pattern That No Longer Scales
Why important: a VP needs a recurring problem they can systematize. If your sales process is still chaotic (each deal completely different), there's nothing to systematize — the VP can't "scale" anything because no base exists.
Test for sales: do you have at least 10-20 repeatable deals with similar sales cycle, similar deal size, similar ICP? If yes, a VP Sales can make a process from it. If no, you first need a senior AE who develops the playbook with you.
Test for engineering: do you have a team of 5+ engineers who need a recurring delivery process? Sprint cycles, roadmap coordination, recruiting pipeline? If yes, VP Engineering. If no, you first need a tech lead.
Condition 3: 6 Months Onboarding Time
Why important: VPs are experienced people who must "grow into" their new role. In the first 3 months they learn the business, in month 4-6 they build processes, from month 7 comes measurable impact.
What this means:
- If your runway is under 12 months: VP hire is risky (they don't have enough time to prove themselves)
- If your CEO time window is too tight: you can't adequately onboard the VP
- If you're under too much operational pressure: you'll micro-manage the VP, sabotaging onboarding
Interview Design for VP Roles
Standard interviews aren't enough. A VP interview needs 5-7 steps:
Step 1: Screening call with CEO (60 min)
Goals: chemistry, career motivation, why now, why this company. Not: skills assessment. If chemistry doesn't match, the rest is irrelevant.
Step 2: Deep-dive in core skill (2-3 hours)
For VP Sales: "Show me your current sales playbook. Explain how you won the last 3 deals — discovery, objections, close." For VP Engineering: "Explain the architecture of your current system. Where were the hardest trade-offs? How did you manage technical debt?" For VP Marketing: "Show me the attribution of your last 3 campaigns. What worked, what didn't, why?"
Step 3: Case study (async, 4-8 hours effort for candidate)
Real business problem from your startup, that the candidate analyzes in a document and gives recommendations. Important: NOT strategically abstract, but concrete. Example: "We want to go from 5 to 20 enterprise customers in 12 months. Here's our current sales process, our team structure, our financials. How would you structure this?"
Step 4: Case presentation (90 min, with CEO + team)
Candidate presents their plan. Team asks critical questions. Goals: can they communicate under pressure, do they engage with follow-up questions, or do they rigidly defend their position?
Step 5: Reverse interview (60 min)
The candidate interviews YOU. What do they ask? Good VP candidate: asks about board dynamics, ESOP structure, runway, biggest risks. Red candidate: asks only about title, salary, home office.
Step 6: References — WITH direct outreach
Not the "official" references (always positive), but self-researched backchannels. LinkedIn search for ex-colleagues of candidate, direct call. Questions: "Would you work with them again? In what role? Where were their blind spots?"
Step 7: Team-fit session
VP spends 2-3 hours with future team (they'll later lead). Not as "interview," but as informal exchange. Team gives feedback afterward. Important: team has no VETO right (that's founder decision), but strong negative signal must be taken seriously.
Compensation: What's Really Common in Germany
For VP roles in Series-A to Series-B startups in Germany (as of 2025):
Base salary:
- VP Engineering: 150-220k EUR
- VP Sales: 130-180k EUR + variable (typically 60-100k)
- VP Product: 140-200k EUR
- VP Marketing: 130-180k EUR
- VP Operations/Finance: 130-170k EUR
ESOP (VSOP in Germany):
- Standard: 0.5-1.5% (post-money) for first VP
- With very senior profile and strong company signal: up to 2-3%
- Vesting: 4 years, 1 year cliff, monthly thereafter
Red signals in compensation negotiations:
- Candidate negotiates very hard on cash base (ESOP seems irrelevant) — suggests low belief in company
- Candidate negotiates only ESOP, accepts low cash — can be sign of unrealistic expectations
- Candidate insists on acceleration at every change of control — accept only double-trigger (see Bad Leaver / Good Leaver)
What I Learned 2020-2024 at SECJUR with 5 VPs
VP #1 (VP Sales, 2021): hired too early, no team below. Classic mistake #1. He became senior AE with VP title, was frustrated after 8 months, quit. Cost: 180k EUR salary + 6 months CEO time for onboarding + ESOP loss on separation.
VP #2 (VP Engineering, 2022): hired right, team of 6 engineers was there. But interview design was too weak — he seemed competent, but on the job showed he's a micro-manager. Separated after 14 months. Cost: 250k EUR all-in, plus 2 direct reports who quit immediately.
VP #3 (VP Product, 2023): hired in crisis phase to "restructure product strategy." Wrong timing — in crisis I should have made product decisions myself instead of building an executive layer. He did good work, but the company situation wasn't ready for his level. He left himself after 10 months.
VP #4 (VP Sales #2, 2024): hired after down round. Right — team of 8 sales people there, playbook stable, clear growth mandate. He's still here, performing well. What was different: more rigorous interview, clear 90-day plan, signed and tracked.
VP #5 (VP Marketing, 2024): hired parallel to VP #4. Also successful. Both together lifted the company out of crisis.
Lessons from the 5:
- Manager layer BEFORE VP hire. Without team the VP is frustrated and too expensive.
- Interview design 5-7 steps, not 3. More time in interview saves 12 months wrong hire.
- Reference backchannels are decisive. Official references are worthless.
- 90-day plan at signing. Written, with clear metrics. If these don't come, it's early warning.
- Crisis is NOT the moment for VP hire. In crisis you must lead yourself.
When You Actually Need Help
These signals say: get external support immediately:
- First VP search is imminent
- First VP hire didn't work (onboarding frustration after 3-6 months)
- Board pushes for VP hire, you're uncertain
- Two parallel VP roles to be filled
- Existing VP isn't performing, but you don't know if it's onboarding question or fit question
Coaching helps with the strategic decision (now or later?), in interview design (what do I really ask?), and with the first difficult conversation when a VP doesn't work.
If you're in this situation right now: → Request coaching at BFC. Small cohort. Not every request is accepted, but every one is read.
Related reading
VP topics almost always touch other areas. The most relevant deep-dives:
- → Firing a senior employee — how, when, with what legal consequences
- → Undoing a mishire — 90-day framework
- → Vesting clause in founder agreement — VPs get ESOP with similar rules
- → VSOP for employees — structure and tax for executives
FAQ
From what company size does the first VP make sense?
Rarely under 20 employees, mostly from 30-50 employees. But team size isn't the important criterion — the three conditions matter more.
Can I hire a "fractional VP" instead of full-time?
Yes, this is becoming more common. Fractional VPs (typically 2-3 days/week) are good to test whether you really need a full-time VP. But: fractional isn't a permanent state — after 6-9 months you must decide.
What's the difference between Head of, Director, and VP?
No legal difference — all title questions. Practically: "Head of" usually at smaller teams without sub-manager (3-5 direct reports). "Director" at mid-sized teams with some manager reports. "VP" at larger teams with clear manager layer.
How many interviews should candidates go through?
5-7 interactions (screening, deep-dive, case, presentation, reverse interview, team session, reference check). Some candidates find that "much," but the right candidates appreciate the rigor — it signals you build a serious company.
What's the most common onboarding trap?
Micro-management by the founder. If you hire the VP for 200k EUR and then dictate every decision, you lose them in 6 months. Clear goal definition, then let go.